關於那些健全成長，且最後交出漂亮成績的公司之所以能成功，有一點非常重要的，就是他們終有一天必須要聘請執行長來替換創始人的位置。但事實上，每個行業需要這天的時機不盡相同。

有些也許在一開始經營的時候就需要聘請執行長，有些可能是在公司經營了一段時間，有了一些歷史以後，才需要聘請執行長。

這個議題對企業來說，是一個很敏感的話題。決定何時「放手」，取決於創始人是否能夠誠實，看清楚自己所擁有的能力及技巧，但這絕對不等於失敗！企業也需要一個有形的目標，和一些鼓舞與激勵，才能安然度過管理時期並永續經營。

網路泡沫時代，就提供了幾個早期經營權轉讓的好例子。在那個年輕人一窩瘋創業的時代，「成人監督」的這個觀念是一個眾所皆知的想法。

像 Yahoo!、eBay、Google 這類的公司就是由那些很早就認定自己不是跑業務，或是發展生意的人所創始的（但也很有可能，他們那勇於冒險的特質幫了很大的忙），也因為這樣，他們會聘僱對於業務拓展和公司發展有老練經驗的經理來幫忙。從這些公司的表現來看，這個「成人監督」的觀念是對的！

另一種情況是一些創始者，充分表現出他們管理上的才能。像比爾蓋茲，麥克戴爾那些設定高合作門檻的人。

當這類型的領導人將他們原有的每日管理的任務卸下給下一位執行長時，我們知道那不是因為他們不能在原有的CEO工作上勝任，而是因為他們認為他們的才能可以運用在不同的職位以創造更多其他的可能。

許多企業創始者在學習那些有關繼承的議題時，吃了不少苦頭。但事實上，許多企業並沒有真正擁有壓倒性的全面勝利。大部分的公司花費數年在那些不夠清楚的地方掙扎，而只有少數百分之二的公司能真正克服所有的困難。

對於那些創始者來說，即使在經過那樣的掙扎之後，還是很難輕易放手。公司長時間以來，一直是他們生命和想法最美好和精華的部份，他們試著去理解路易十四所說的「我即是法國！」的心態，他們無法將自己和公司分離成兩部份。

許多創始者也有建立家族繼承的觀念，他們總是認為他們的孩子總有一天可以接手管理事業。家族遺傳和世代相承的財富，這個觀念的確吸引很多人。

培育自己的兒女成為接班人的這個想法是人性裡根深蒂固的一個概念。但即使你的兒女十分有興趣，且非常樂意接手事業，他們真的是接手管理的最佳人選嗎？

畢竟，其他的股東，顧客，投資者，甚至那些受雇的員工，都應該有權要求一個最佳的人選來接手。任何像這類的事情，對於其他人而言都是不夠負責任的。歷史不就是由國家、城市的故事。財富、和一些被企業家族第二或三代，那些無法延續家族創立先賢權利和技能的子孫而被摧毀的公司所組成的。

另一個較為極端的狀態是像「株式會社金剛組」這間日本公司。這間公司目前已經交由第四十代家族接班人接手。目前的執行長，曾在UCLA受過訓練的Masakazu Kongo表示，家族能永續經營存在，是因為他們十分具有彈性。Masakazu表示：大部分的家族多半選長子來繼承事業，但我們家族，卻是選擇最有責任感的孩子來接手事業。

究竟要如何處理這些問題呢？創始者要如何確定自己已經可以從日理萬機的崗位上退下，讓其他人願意且有能力接手？答案出乎意料的簡單！你所需要的就是長時間的觀察和一些計畫。創始者必須在公司裡，計畫一個人才培育和管理的整合訓練部門。

最主要的想法其實就是，這些經理必須是從公司裡直接培育出來，公司需要他們的時候，他們已經受過完整的訓練，對工作也有一定程度地了解並具有正確的見解和經驗。

這個策略觀念同樣也適用於在選擇執行長。你必須要有計劃地尋找最好的方法去管理人才。就算只是個小型的工作團隊，也能快速建立強而有力的分公司！你將會發現有潛力的執行長可不少，而且這樣也會培育出能擔負更多責任的專業經理人！

許多小型企業的經營者也許會立即發聲說：他們沒辦法負擔教育訓練的預算！而另一個最常見的藉口則是：既然員工的異動率如此高，為何要這麼麻煩的去訓練之後會離職，為別家公司工作的人？但是，有很多例子能告訴我們以上的這個觀念是個有缺陷的想法！

首先，訓練員工不需要花費很多時間和金錢。許多時候，員工互相分享如何完成工作最好的方式，就是一種訓練。加些創意、和教育性的課程，其實教育訓練並不需要花費太多資源。

再來，人事異動的情況是可以改善的。培訓員工，並且宣傳這個政策，讓員工知道訓練是加強並且證實自己的能力與技巧，員工了解訓練能讓自己進步，並與公司共創美好的未來，誰要換工作？

再來，也許在訓練一開始要花費些錢，但這是個有意義的漲幅曲線！因為到最後，你會發現你其實花的越來越少卻得到更多。員工會很開心，老闆便能將更多責任與更任務交予員工，讓自己過更健康的生活！

許多成功的大公司都將員工培訓視為他們的發展策略的一部份。最好的一個例子就是奇異公司，他們在1892年創立的時候不曾雇用外來的執行長。所有的執行長都是從公司裡面培育出來的，而且從以前到現在，每個奇異公司的執行長都很受其他同業的歡迎，是非常傑出的領導者。

但是，要如何知道誰才是最適合的人選？公司的上上下下的管理階層承擔所有的失敗或是成功，但最終要承擔責任和結果的人是執行長。

當然，沒有一個所謂最好的執行長或老闆。這個人必須同時具備個人與專業特質，良好的禮儀規範、個人特色、知識、技能與能力。然而，大多數人都同意，真正的成功是，以上那些特質能與公司環境和文化完美結合。

舉例來說，像IBM成功的執行長，也許無法勝任連鎖超級市場或修理高科技產品的公司的董事長。成功與失敗不單單只是決定於這個人本身的特質，這和執行長想發展的現有企業文化或是所嚮往的企業文化也有很大的關係。從企業裡面直接培育出來人選，你會有比較大的機會確定這個人能真正在企業裡生存，做完美的結合。

首先，企業文化的形成定義通常是由組織的活動，結構、政策、信念、傳說、儀式，歷史和價值所混合而成。執行長和他所相信的人，將被委任去創造或是推動目前正在進行的文化方向。

如果你想要試著改善，「要如何決定到底誰是最適合文化的人」這件事情，不論你的公司規模是大或是小，你必須好好針對公司內外部的環境做一個評估。例如，誰會是這些執行長需溝通的對象：其他的執行長？社群的領袖？新聞媒體？對你的公司而言，執行長該具有怎樣的觀點？

要如何契合你的觀點呢？或是要怎樣讓執行長想要照料你的公司，或是要如何讓其他候選人開心地持續現況？什麼目標是這個人可以由今日的現況推進至明日的現況？要如何去達成呢？以及其成本或是目標對象是？將會帶來多少改變？在過程中有什麼將會被改變？

什麼是要成為執行長候選人的價值觀念？誠實、正直、道德觀？如生產力、收益率和品質？價值觀如個人vs.團隊合作？，高結構vs.低結構的領導風格？、獨裁或民主？人才取向或生產力取向？信任或不信任？創造及革新或對針對現況延申？冒險或保守處事？

當然這些只是一位成功的執行長中所具備的一些描述而已。最基本的步驟是去實踐每一位執行長最重要的任務－－為今天和明天做準備。