在七○、八○年代，快速崛起的日本開始成為美國在全球市場上的競爭對手，美國的一些經濟學者對日本企業管理的研究發現，日本企業的經營管理效率普遍地比美國企業高，最主要的原因在於日本的企業中存在著一種從上到下的共同理念與意識，這也就是企業文化的初期概念，除了企業中的人員、資金、技術設備、組織架構等，還多了更深入的精神層面。
您身處的企業員工是否缺乏工作的熱忱，唯一的工作動機因為老闆付他們薪水，是否沒了嚴格的規定與制度員工就無所適從，員工沒有所謂的榮譽感或責任感，只有交差了事的應付心態，員工如同一具機器，沒有命令就不會執行，或是經過多次精進過程卻仍然績效不佳?若是有類似的情況，可以看看整個企業的文化是不是出了問題，以下幾點不論是您正想改變或是要建立本身企業的文化，都可參照對應是否有仍有不足之處:
建立企業文化
1. 企業文化的藍圖
2. 身體力行，上行下效
3. 績效與獎勵表揚
4. 員工對企業文化的認知
5. 針對認知的差異與偏差文化作修正
6. 由內而外發揚光大
1. 勾勒理想中企業文化的藍圖
甚麼樣的企業文化才能為自己的企業注入生活力呢?
企業文化要融入企業實施運作的企業經營管理才能建立起合適的文化，在若是脫離實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神，如果這些理念或精神根本不切實際或不被員工認可，推行起來自然也會成效不彰。
2. 身體力行，上行下效
管理者本身必須要明確的展現建立企業文化的決心，這是在執行上的很重要的一點，從員工進入公司的那一刻起，企業文化的教育就應該融入所有的生活與教育中。而一個領導者實際執行的範例效果勝過教條式的宣傳與告知，也能令員工了解企業對於文化建立的重視，避免企業文化最後淪為口號而僅剩一副形式空殼。
3. 績效與獎勵表揚
改變行為的根本之道，在於把報酬與績效連結，透過企業文化員工了解哪些事項是受到肯定與尊重，利用獎勵表揚可讓員工受到激勵，為達推行之效，在執行上要有明確的獎勵，員工了解所應學習與仿效的是那些行為，且獎勵的企業文化更可以經由正面具體的表現方式，讓員工養成這樣的行為模式。
4. 員工對企業文化的認知
在推動企業文化的初期，或許會因為認知的不同而產生一些抗拒或是疑惑，此時要了解是否因推動企業文化的方式有偏差導致員工認知不同，或是企業文化本身過於模糊，沒有明確的描述，導致每人的解讀差異性過大，甚至造成混亂，因此在推動的期間除了向前執行外，更要確認方向的正確性與員工的反應來反省執行的過程與成效。
5. 針對差異與偏差文化作修正
企業在萌芽期、成長期、成熟期、衰退期這些不同時期的發展過程中，會積累一些優秀的企業文化，但也可能產生一些不良文化，摒棄這些不良文化，就要追究產生的原因，再針對這些原因擬出解決的辦法，一般而言，這些不良文化，多數是和管理息息相關，這也是同時檢視管理制度的時機，適當的調整方式，改正這些偏差。
6. 由內而外發揮光大
企業文化除了深植於企業員工心中外，亦要顯示於外部，這裡所指外部為顧客、經銷商、供應商，甚至擴大至社會的認同，外部的認同能有助企業文化推動的持續力，對內也有強化的作用，更進一步甚至是公司與外的公共關係核心價值。
企業文化一直以來都是企業管理的核心
目前社會上對於新鮮人的就業調查，在就業中最看重的為薪資與福利等直接的工作回饋，然而在職場當中，除了實質的收入外，一個認同的環境和有著共同目標的夥伴，才是人們在團體中可以融入而成為另一個我-企業的真正要素。良好而成功的企業文化可為人生注入活力，激發員工的熱忱，也是企業在社會中除了經濟效益外所扮演的另一個角色。
