勞資關係是種最糟糕的關係之一。

當與員工交談時大部分的人聲稱他們有著世界上最糟糕的老闆。而主管及老闆總是同意“好員工難找”。我在台灣的第一任老闆已習以為常的對員工漠不關心，因為他總覺得員工遲早都會離職。有許多公司聲稱他們的員工是使公司特別的原因，但是只有少數是真正做到的。

而我們使用來維持公司營運的會計法則更使情況變的更壞。根據會計法則人員是個開銷，並需要盡量減少。如果你購買一輛卡車或一棟大樓，它會被計算在資產負債表中資產的部份。如果你裝潢這棟大樓你甚至可以請人重新估價並享有更高的價值。但是資產負債表上並沒有任何資產欄可供計算聘請好的人員、提供訓練以及合適的工作環境，它們只能算是損益表上的開銷。

身為企業主管我們有一定的責任將股東的利益放第一。事實上，在大部分的國家都有法律條約聲明如不將股東權益放第一重罰可入獄。如果一個企業開始在員工身上花大錢，像是免費的午餐、孩童看護服務、按摩等，這對老闆會有利嗎？這會是一種可以使企業成長或增加收入的投資嗎？什麼是投資報酬率？

美國知名雜誌「財富雜誌」最有名的便是他們的“財富500”美國前500大企業的排名及“全球500”全球前500大企業的排名。但是每年他們也會排名美國前100員工所票選出來的“最佳公司、企業”。依據員工問卷回覆及一些相關數據，這個排行榜塑造一個良好的平台以觀察員工對公司的需求並可回答以上的問題，對員工“好”是否對股東利益有益？

答案很清楚；無論如何，以良好的態度對待員工是有益的。根據近十年的統計，財富雜誌上前100名的企業，平均年度股東回收率比S&P 500大企業高出50%。這個答案絕對強烈抨擊花錢創造好的工作環境是浪費金錢的想法。

讓這些公司成為最適合工作的地方的因素有許多。其中一些因素如薪資及分紅，但是最重要的福利似乎是花費最少費用的。

大部分的前100最好的公司會特別強調新進人員加入“大家庭”或“團隊”的歡迎儀式，而不是單純的聘請人手。當然，你不會將丟給他們一堆合約及表格，叫他們填寫並直接請他們回到位子上當作是歡迎的儀式。你會趁機搞大活動。你甚至可以像Car Max一樣，直接稱呼員工訓練為“慶祝”，或是直接給予歡迎禮物。投資銀行Robert Baird寄送一束花到每位新進員工的家裡，而護眼補助供應商VSP給予每個新員工一個銀相框。

其實主管大半都很歡迎新人的加入。在Vanguard集團，總裁Jack Brennan或是主管會參加每一位新進人員的歡迎活動。Cisco總裁John Chambers會為進公司幾個月的新人們主持一個“與Chamber聊天”的活動，而微軟(研究)的Bill Gates有時也會一起參與新人訓練的Q&A 講習會。

我認為這是個明顯的證據：如果這些經營龐大事業的商業巨頭都可以找到時間來親自照顧他們的員工，那麼那些中小企業的老闆何嚐做不到？

一般來說，前100大的最佳企業認為新人訓練不僅是一次性的活動而已，他們覺得這是一個需要時間適應的同化過程，通常需為期90天至一年。幾乎所有的公司都會分派一位伙伴或良師給新人。Goldman總經理Edie Hunt對「財富」堅持公司如何結合新人對於公司的鏈結，日後對於公司本身會有強烈的商業影響。她指出當員工了解團結對Goldman的意義，他們便會更有效率。Hunt小姐甚至說一個好的新人訓練活動可以減低人事變動率，「如果他們進來時覺得受到歡迎，也許他們會待的比較久。」

財富雜誌表示在 1999年時排行榜上只有18家公司允許員工遠距離辦公，現在有79家。目前81間公司提供較集中的工作表，像是每週工作4天，每天10小時，而星期五放假；雖然在1999年時只有25家公司讓你這麼做。但現在卻有愈來愈多的公司也跟進此類做法。許多公司現在都為員工提供個人服務如：免費午餐或午餐津貼。

但是這些策略任何人都辦的到。勝利需要更多；一種使命感。員工感受到他們所付出的是對的、是值得的，可從中得到深深的滿足感，也自然而然會努力為老闆工作。從Genentech(排行榜第一名，請見“目前最好的工作地點”)或是Mayo診所的員工身上不難了解會什麼他們會認為他們的工作是神聖的。

而那些與救人無關的公司呢？不需擔心，因為每種產品或服務都是為了達到客戶的需求，因此每個人都可獲得同一種使命感。快樂及享受並非不重要。可口可樂就是一個很好的例子。在90年代當可口可樂在高峰期時，總裁Roberto Goizueta常說「可口可樂是一種信仰」。他指的不單是公司成長的動力；它常提及可口可樂所做的公益活動以及無數的靠著販售可口可樂維生的小攤販。這也是為什麼他的繼承人稱呼可樂為“世上最神聖的企業”。

如此看來，營造一個好的工作環境所獲得的投資報酬率，可能是相當驚人的！

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